本文目录一览
- 1，王者荣耀最近的游戏环境怎么那么差
- 2，从游戏背景分析王者荣耀这款手游为什么这么火
- 3，网络游戏宏观环境分析 人口 经济 法律
- 4，怎么做外部宏观环境关键因素评价模型表
- 5，对于王者荣耀的前景 有人分析一下以后卖好一点或出租好一点
- 6，手游产品分析报告王者荣耀到底凭什么占据榜单
- 7，论述如何进行战略环境分析
1，王者荣耀最近的游戏环境怎么那么差
因为匹配经常遇到练英雄的，所以我已经3，4个赛季没有打过匹配了，一直在排位
玩王者荣耀之前重启手机，然后不要开应用就直接进去了
2，从游戏背景分析王者荣耀这款手游为什么这么火
能短期内快速火起来，大部分原因是由于LOL玩家市场带动的效果吧。还有目前国内移动设备的普及，大部分端游玩家向手游靠拢，手游的市场份额成倍增长等各方面原因带动的。手游交易平台也是几家争鸣，手游街作为新上线的手游交易平台，有很好的竞争优势。
期待看到有用的回答！
3，网络游戏宏观环境分析 人口 经济 法律
你是写论文吗？这个可以参考游戏枪火游侠《枪火游侠》是一款奇幻与科幻相互交织的游戏，背景设定中既有神秘的魔法，也有巨大的机械，在这颇具想象力的世界观下，游戏中的角色设计也极尽夸张、各具特色。《枪火游侠》的整体风格有些类似欧美动画和前段时间2K出品的《为战而生》，游戏中的角色特点鲜明，或可爱或搞怪，这样鲜明有特点的游戏你还不来玩？
4，怎么做外部宏观环境关键因素评价模型表
外部环境分析：宏观环境分析，一般用PEST分析，即：政治、经济、社会、技术四个方面来分析；产业环境分析，一般用波特五力模型分析；企业内部资源能力分析，即分析企业市场营销能力、生产能力、技叮伐耻和侪古抽汰处咯术研发能力、供应商管理能力、人力资源能力，等等。PEST分析，一般在开始进行分析。
搜一下：怎么做外部宏观环境关键因素评价模型表
5，对于王者荣耀的前景 有人分析一下以后卖好一点或出租好一点
首先，很高兴回答你的问题。1.针对题主的问题，必须阐明一种观点，任何游戏都有生命周期，都会被新的产品替代。犹记得2008年的时候，DNF和CF异常的火爆，但是看现在基本上已经没人玩的。王者荣耀也必然经过这个过程。2.题主想通过卖号或租号赚钱的可行性比较低。游戏门槛低，随便创建一个即可。3.要想赚钱，必须实力牛b，可代打，可直播。4.建议题主攒实力，趁着游戏火的时候，捞一把。
楼主可以去一些专门的手游贴吧里面。或者王者荣耀的贴吧里面。这里很难找到人的。其实我觉得没有必要，毕竟是自己玩出来的号码，而且楼主不是用你企鹅或者微信登陆吧。泄露了不太好。王者荣耀这这款手游我玩了有一段时间了，有些英雄真的很喜欢的，目前正赚金币我想买马可波罗
6，手游产品分析报告王者荣耀到底凭什么占据榜单
一、文档概览和分析目的体验机型：小米MIX系统版本：6.0.1MXB48TApp版本：1.17.1.23体验时间：2017.3.25分析目的：了解《王者荣耀》的产品战略、产品功能和产品表现等产品特性;了解手游市场内的竞争态势和发展方向;分析《王者荣耀》成功的原因及其对应的策略。二、产品简介产品名称：王者荣耀产品类型：MOBA类大型多人联机在线竞技手游支持平台：IOS/安卓产品logo：产品slogan：5V 5 英雄公平对战手游收费模式：售卖点卷，换取英雄、皮肤和其他小道具操作方式：触控和触摸遥感产品介绍：《王者荣耀》是全球首款5V 5 英雄公平对战手游，包含5V 5 王者峡谷(含迷雾模式)、5V 5 深渊大乱斗、以及3V3、1V 1 等多样模式，同时还有众多英雄可以选择，推搭、补兵、五杀、团战均可体验。游戏时间短，考验个人操作和团队配合能力，不做养成和体力值设定，凭技术决定胜负。产品定位：基于微信、QQ社交关系链基础上的MOBA类手游产品特色：5V 5 经典地图，三路推塔，呈现最原汁原味的对战体验;随时开团， 10 分钟爽一把;公平竞技，不做养成，不设体力，靠技术决定胜负;掌上经济，随时开黑，亿万玩家同时匹配。三、市场分析由于《王者荣耀》的推出时间为 2015 年的第三季度，所以我们先着重分析一下当时的市场概况。根据艾媒咨询发布的《2015Q 3 中国手机游戏市场季度监测报告》显示，截止2015Q3，中国手游用户累计达到4. 97 亿人，环比增长1.2%，增速继续放慢，手机游戏用户规模已逐渐见顶。实际上确实是如此，因为一直到 2016 年底，中国的手游用户规模也只达到了5. 23 亿人，增速低于5%，国内手游的用户红利已经触及了天花板。而在玩家付费比例方面，在 2015 年的第三季度，手游玩家的付费比例仍然是极低的，而且能够接受的单次付费金额大多数也是在 50 元以下。在游戏类型方面，艾媒咨询数据显示，棋牌、酷跑、回合RPG、卡牌、休闲、角色扮演等红海市场游戏类型已趋于饱和，MOBA、3D动作、沙盒等蓝海市场有待探索。玩家比例前三的游戏类型为休闲益智、跑酷竞速、扑克棋牌类，比例均超过 5 成。而也是在 2015 年的第三季度左右，英雄互娱牵头成立了中国移动电竞联盟，此时的全球电竞爱好者的增长趋势和数量依然势不可挡，而且中国在全球电竞爱好者中的占比超过了50%。从上面这些数据基本可以看出，在 2015 年的第三季度，MOBA类手游居然还是一片蓝海的市场，这是一般人无法想象的，因为当年的《英雄联盟》、《Dota2》等端游的世界影响力已经达到了顶峰，有数据显示，全球的端游玩家中玩MOBA游戏的用户就超过一半，单单《英雄联盟》和《Dota2》两款产品就为全球培养了超过 15 亿的MOBA用户，但是在手机端MOBA类游戏居然连热门都算不上。这固然和当时手机硬件水平以及MOBA类游戏开发的难度有关，但不可否认的是，随着手机屏幕的增大和硬件水平的提高，以及MOBA类手游具备的用户粘性高，玩家互动性强等特点，再加上手游重度化、精品化的发展趋势，在未来，MOBA类手游很有可能会取得非常大的进展。而且，MOBA类游戏与其他的大多数游戏不同的是，MOBA是种完全由用户产生内容的游戏，当用户达到一定的数量，其势已经形成的时候，在可预见的未来将可能不会出现能与之匹敌的对手，《英雄联盟》就是这样一个先例。腾讯也是在当时看到了这个机遇，所以连出了两款MOBA类的新游戏，分别是《全民超神》和《王者荣耀》，有趣的是，《全民超神》最初测试的时候是纯竞技的，主打5V5，不带养成线，而《王者荣耀》是带养成线的，主打3V3，没有5V 5 的，所以《全民超神》的内测成绩是远远好于《王者荣耀》的，然而在后来的发展方向上，两者都朝着各自相反的方向上改了，最终在天美工作室的努力和《全民超神》的作死之下，《王者荣耀》后来居上，在游戏模式和产品质量上远远超过了《全民超神》。最终，在 2016 年的第四季度，即时战略/MOBA类手游高居最受欢迎游戏类型的榜首，而这个时候，红海已成，格局已定，各个游戏公司要么选择和《王者荣耀》硬拼拼到头破血流，要么就只能去寻找下一片蓝海了。然而这两条路，都很难。
是不是因为qq版本不是最新的
7，论述如何进行战略环境分析
战略环境分析是企业实施战略管理的第一环节，包括外部环境和内部环境分析。 外部环境分析包括企业所处的政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等内容。而企业的内部条件分析包括：技术素质、经营素质、人员素质、管理素质、财务素质等方面。 战略环境分析一般分为三步：第一步，确定需求，选择模型。如PEST 分析、五种力量模型、利益相关者分析、竞争者分析、价值链分析、雷达图或因果分析等。第二步，结合模型的要素要求，确定必须的战略信息及获取渠道，如果存在无法获取的关键信息，就要考虑变更模型。第三步，分析结果研究。战略分析的结果是一种趋势表述，需要进一步经由专家来分析，最后做出结论。企业战略环境分析，包括外部环境和内部环境分析。外部环境分析包括企业所处的政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等内容。而企业的内部条件分析包括：1、技术素质方面生产能力。包括生产的组织与计划调度、技术质量保证与工艺装备、人员操作水平、消耗定额管理；在制品、半成品及成品流程管理；运输工具、劳动生产率水平；环境保护与安全生产等。技术开发能力。包括科研设计工艺开发的物资与设备水平；技术人员的数量技术水平与合理使用；以及获取新的技术情报的手段、计量检测手段；此外，还有技术管理水平与技术开发，更新产品的综合能力。2、经营素质方面企业的发展史。分析企业在开办、合并、转产以及壮大发展等方面的历史演变，目前的状况及今后发展的可能性。 销售能力。分析销售力量是否充足，市场调研和市场开发能力如何，现有销售渠道状况。还应分析企业的销售组织是否健全，推销手段是否有效，售后服务如何，满足交货条件的能力，收回货款的能力及运输能力如何等。 获利能力与经济效益。分析企业获利能力的大小与途径，进行目标利润与目标成本分析；各种资金利润率分析与盈亏平衡点分析。产品、市场状况。分析企业现在的经营业务范围，主要产品的技术性能与技术水平，产品结构和发展前景，市场占有率如何，产品获利能力大小与竞争能力强弱，产品属于寿命周期的哪一阶段。物资采购供应能力。分析企业在物资资源方面的组织、计划、采购、仓储、资金、管理等一系列工作的能力与存在的问题。3、人员素质方面包括领导人员素质、管理人员素质、职工素质。4、管理素质方面包括企业的领导体制及组织机构的设置是否合理，信息的沟通、传递、反馈是否及时，日常业务性的规章制度是否健全可行等。5、财务素质方面资金运筹能力，包括资金的筹集使用和分配。
有以下几种分析方法：①PESTLE、②SWOT、③波特的五力模型。可以选择一种分析。
企业战略的层次企业战略可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。（1）企业总体战略企业总体战略是企业总体的、最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。（2）企业业务战略——竞争战略或事业部战略企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何进行竞争，是企业总体战略之下的子战略。（3）企业职能战略——具体实施战略职能战略是企业总体战略和企业业务战略的具体实施战略。它们应与企业总体战略、企业业务战略保持一致。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。（二）企业战略管理的内涵企业战略管理是指管理者制订企业战略和实施企业战略的动态管理过程。二、宏观环境分析战略环境分析是企业战略管理的基础，战略环境分析主要包括（宏观环境分析、行业环境分析和企业内部条件分析）。其中（宏观环境分析、行业环境分析）属于外部环境分析。宏观环境分析包括（政治因素、法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素分析）。三、行业经济特征分析行业经济特征主要包括行业生命周期、行业竞争结构和行业内战略群体三部分内容。（一）行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程。行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。1.形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。有较多的小企业出现，所以竞争压力较小。研究开发产品和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传。2.成长期。行业产品较完善，顾客对产品有认知，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长同时有不少后续企业参加进来，竞争加剧。进入成长期，市场营销和生产管理成为关键性职能。3.成熟期。行业趋于饱和，销售额难以增长，行业内竞争异常剧烈，合并兼并大量出现。产品成本和市场营销有效性成为企业的关键因素。4.衰退期。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。（二）行业竞争结构分析五种基本竞争力量：行业内现有企业、新进入者、替代品生产者、供应者和购买者。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。1.新的竞争对手进入市场。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。2.市场现有企业间的竞争。3.替代性产品或服务的威胁。主要表现为替代品对企业产品价格的限制。4.购买者的谈判能力。通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大地影响企业。5.供应者的谈判能力。（三）行业内战略群体分析战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。1.战略群体内的竞争。2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。四、企业内部条件分析（一）企业内部条件分析的内容考试内容：掌握企业内部环境条件包括的内容；了解企业内部条件中各构成要素的含义和具体内容。企业内部环境或条件是企业制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环境包括：企业结构、企业文化、企业资源等。（二）企业内部条件分析的方法企业内部条件分析的方法主要有：企业核心竞争力分析法、SWOT分析法、企业价值链分析法、内部要素评价（IFE）矩阵和组织温度调查法。1.企业核心竞争力分析法核心竞争力可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争力是一种组合，它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。企业核心能力组成要素包括五个方面：①全体员工的知识和技能水平。②企业技术体系。③企业的管理体系。④企业文化。企业文化具有不可模仿性。⑤整合集成。整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力的整体效果。2.价值链分析法价值链理论所依据的基本逻辑关系是经营资源-价值活动-竞争优势，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。（1）价值链。波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势。（2）价值链要素1）主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。2）辅助活动包括企业投入的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。（3）价值链分析。运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是单项能力分析；二是综合能力分析。通过价值链分析可以发现企业的优势来源于各种活动之间的联系。3.SWOT分析法SWOT分析法是评估企业的优势（Strengths）和劣势（weakness）及外部环境的机会（Opportunities）和威胁（threats）的分析方法。（1）分析环境因素包括外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。（2）构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。（3）战略选择①优势一机会（SO）战略：SO组合是企业机会和优势最理想的结合。此时企业可以采取增长型战略。②劣势一机会（WO）战略：可以采取扭转型战略。③劣势一威胁（WT）战略：WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。④优势一威胁（ST）战略：企业可以考虑采取多元化经营战略；在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略。
